趨近歲末年終，意味績效考核時刻來臨。取自pakutaso
為什麼過完年總是離職高峰？曾經聽到一個朋友說：他的主管平時不太給績效回饋，他不明白主管的期待，更不知道自己做得好或不好，結果看到年終獎金數字當場傻眼，才知道自己考績被評最低。從我多年任職企業績效輔導顧問經驗來看，這間公司主管與員工溝通上都有一些盲點。如何搞定年度績效評等？其實該這麼做。
趨近歲末年終，意味績效考核時刻來臨，身為主管的你，可能想著「不想面對的例行公事又來了」，身為員工的你，可能也想著：「聊得好會得到不錯的年終，聊得差大概績效評等墊底……」。
為什麼過完年總是離職高峰？曾經聽到一個朋友說：「他的主管平時不太給績效回饋，他不明白主管的期待、更不知道自己做得好或不好？到了一年一次的績效面談後，很開心地走出主管的辦公室，還以為自己的工作表現深受肯定，直到拿到年終獎金後，才知道自己的績效評分原來是單位裡面最差的，一氣之下憤而離職」。
這樣的戲碼在歲末年初時，不斷地在各公司上演，為什麼主管在績效面談時只說好聽的話？似乎深怕說了什麼重話，會讓部屬感到難堪，破壞關係。這其實會讓部屬感到困惑，為何主管不能對部屬直說真心話？難道部屬只能從年終獎金的多寡，去臆測主管對自己工作的滿意度嗎？
從這個故事中，可以發現許多主管的誤區，只在年末時展開績效面談，事實上就我多年任企業績效輔導顧問經驗來看，績效面談，不應流於形式，而是一連串有計畫性的行動。
透過年初的「目標設定」與「期待」之雙向溝通，能夠幫助部屬明白努力的方向與目標，隨時給與績效反饋，到了年底才容易評估部屬全年度的綜合表現，然而多數的台灣主管，因為缺乏專業的績效目標與面談訓練，很可能讓績效面談淪為例行公事，也缺乏實質效益、甚至造成員工的離職。
針對不同的部屬，適度的溝通期待
在我輔導百大企業時，主管們最常問的兩個問題，第一個就是該如何做績效面談給部屬回饋？第二個是該如何根據績效面談結果進行績效評分？
針對績效面談的部分，一般都會採用「三明治法則」，將批評的部分，包裝在正面的對話之中，就像三明治的層次一樣，採用這種方法較能減輕部屬可能感到的負面情緒，更能讓部屬接受誠實的建言。
舉例而言，公司內有一名同仁，他平時已經非常優秀，也對自己的要求很高，但是公司希望他可以承擔更多責任，期許他成為部門裡面的「扛霸子」，與他績效面談時，就可以從冰山下的價值觀、內在動機，來激勵他達到更高的目標。
此外，他渴望買房，就可以從提升專業與貢獻度的角度激勵他提升專業能力與領導能力，有關不足之處還是必須講清楚說明白，激勵他進步成長、承擔更大的責任以提升績效與貢獻度，才能幫助他得到期待的成就感與收入。
不過針對不同的部屬，主管應該因材施教，不是每一個部屬，都能用同一套方式激勵，若部屬能力不足，就應該秉持態度委婉意志堅定（Kind and Firm）的方式溝通，避免批評辱罵傷害到自尊，應根據部屬的狀況給與即時回饋，清楚溝通期望並管理雙方的期待，才能讓部屬自我覺察、有效成長，創造高績效。
針對不同的部屬，主管應該因材施教，若部屬能力不足，就應該秉持態度委婉意志堅定的方式溝通，避免批評辱罵傷害到自尊。取自Unsplash
切勿使用齊頭式的強迫分配法（Force Distribution）
另外，主管應避免個人喜好與主觀決定部屬的績效評等，例如: 主管給績效評分時，會主觀地以部屬的配合度和忠誠度為主，而不是他們的貢獻度。這樣，容易養成聽命行事、一言堂的順從文化，造成決策錯誤，也容易引起其他同仁的不滿。此外，更不應該將強迫分配制度裡最低的績效評等打給新人或即將離職的同仁。
各部門的強迫分配人數比例％也應該因各部門績效而有不同，才不會造成齊頭式平等、不公平以及劣幣驅逐良幣…等現象，舉例而言，根據GE提出的強迫分配法則，將每個部門績效好壞分成20％的高績效員工、70％普通績效的員工以及10％績效墊底的員工，如果這些人數比例對每個部門都一樣時，可能導致努力貢獻的高績效部門員工被強迫分配比例制度懲罰，造成人才損失。
換言之，假設生產單位是績效表現最好的部門，就不應該跟績效最差的部門同樣使用20％、70％、10％強迫分配比例，應該將績效好的部門之高績效員工比例提升到超過20％，最差的績效人數比例降低到10％以下。
一般而言，20％的高績效員工創造公司80％的利潤，績效好跟績效不好的部門如果牛驥同皁，將變相懲罰表現好的部門，引發更多員工流動率問題與損失。
要主動引導主管回饋
最後，想提醒身為部屬的你，如果你的主管忽略給你績效回饋，可以在表訂的績效面談前，主動跟主管聊聊個人表現，建議不要直接問主管開放式的問題，例如：問主管我的表現怎麼樣？這可能會讓主管很尷尬，也難以回答。
比較好的作法是採用選擇題的方式，讓主管評分，試探主管覺得某個專案，如果是1到10分，認為自己的表現會得到幾分？理由又分別是什麼？
績效面談的本質，不是主管單方面的義務，應該是雙方面的良性溝通，部屬如果想展現正向積極的態度，贏得好績效，就應該將發球權掌控在自己身上，因為唯有知己知彼才能跟主管一起百戰百勝。
原文出處：遠見雜誌
